Comment repenser la formation en entreprise dans un contexte de transformation permanente des métiers ? Comment développer une véritable culture d’apprentissage tout en maintenant un lien fort avec les enjeux business ? Ces questions étaient au cœur des échanges lors de la dernière édition de notre Club Hacking HR, qui s’est tenue le 11 mars 2026. Deux retours d’expérience ont particulièrement nourri la discussion :
Au-delà des initiatives présentées, cette rencontre met en lumière plusieurs tendances de fond qui redéfinissent aujourd’hui les pratiques de learning et de développement des compétences.
Former efficacement des populations commerciales constitue un défi majeur pour de nombreuses entreprises. Chez Allianz, ce défi est accentué par l’ouverture régulière de nouvelles agences et l’intégration de nombreux collaborateurs chaque année. L’enjeu consiste à former rapidement tout en restant compatible avec les contraintes opérationnelles du terrain. Selon Stéphane Théocharis, la réponse passe par une transformation profonde des formats de formation professionnelle.
Les dispositifs traditionnels de formation sont souvent conçus autour de modules longs et théoriques. Or, la réalité opérationnelle des équipes commerciales impose un rythme différent.
Chez Allianz, la stratégie de learning repose désormais sur un principe simple : un module doit transmettre une seule connaissance clé. La durée des formations est volontairement limitée – généralement moins d’une heure – afin de favoriser l’attention, l’assimilation et l’application rapide des compétences. Cette approche s’inscrit dans une tendance forte du learning moderne : le microlearning et les formats pédagogiques courts.
Plusieurs formats ont ainsi été expérimentés :
L’objectif est clair : rapprocher la formation des situations de travail réelles et faciliter l’apprentissage en continu.
La question de la mesure de l’impact des programmes de formation professionnelle reste un défi pour de nombreuses organisations. Traditionnellement, l’efficacité des dispositifs est évaluée à travers le ROI (Return on Investment). Mais cette approche se révèle souvent difficile à appliquer dans le domaine du développement des compétences.
Chez Allianz, une autre approche a été adoptée : le ROC – Retour sur Objectif de Compétences. Cette méthode consiste à mesurer la progression des compétences plutôt que la rentabilité directe des formations.
L’évaluation repose sur plusieurs indicateurs :
Trois dimensions sont particulièrement observées :
Cette approche s’appuie sur une philosophie pédagogique résumée par les 3A :
L’objectif n’est pas seulement de transmettre des connaissances, mais de transformer durablement les comportements professionnels.
Si la formation constitue un levier essentiel de développement des compétences, l’onboarding joue un rôle tout aussi stratégique dans la construction d’une culture d’apprentissage. Lors de son intervention, Juliette Couaillier (Vivendi) a rappelé que l’intégration des nouveaux collaborateurs représente un moment clé dans la relation entre l’entreprise et ses talents.
Le processus d’onboarding doit être pensé comme la continuité de l’expérience candidat. Autrement dit, il doit confirmer la promesse employeur formulée lors du recrutement. Pour éviter des parcours d’intégration trop descendants ou trop théoriques, Vivendi a choisi de privilégier des dispositifs plus expérientiels.
L’entreprise a notamment développé un jeu de découverte des métiers, permettant aux nouveaux collaborateurs d’explorer l’organisation de manière interactive. Cette approche favorise une immersion rapide dans :
Au-delà des dispositifs de formation ou d’onboarding, un enjeu plus profond apparaît : développer une véritable culture d’apprentissage dans l’organisation. Dans un environnement professionnel marqué par l’incertitude et les transformations rapides, les collaborateurs doivent développer de nouvelles capacités :
Juliette Couaillier résume cette posture par une expression évocatrice : “learning to fly”. Il ne s’agit plus seulement d’apprendre à un moment donné, mais de reconnaître que l’apprentissage devient permanent.
Un autre enseignement majeur de cette discussion concerne l’évolution du rôle des RH.
Pour que les initiatives de learning et de formation en entreprise soient réellement efficaces, elles doivent rester étroitement connectées aux réalités opérationnelles. Cela implique notamment :
La diffusion d’une culture d’apprentissage repose ainsi moins sur des programmes formels que sur les dynamiques quotidiennes de travail et de collaboration.
Au fond, les échanges du Club Hacking HR illustrent une évolution profonde du rôle de la formation dans les organisations. Il ne s’agit plus simplement de transmettre des connaissances à travers des programmes structurés. L’enjeu devient de créer les conditions d’un apprentissage continu, intégré au travail et connecté aux enjeux business.
