Prendre une décision n’est jamais un exercice anodin. En entreprise comme dans la vie personnelle, nous jonglons avec des incertitudes, des contraintes, et… des biais cognitifs. Ces raccourcis de pensée, invisibles mais puissants, peuvent fausser notre jugement et nous conduire à de mauvaises décisions. La bonne nouvelle ? On peut apprendre à les repérer et à les contourner.
Un biais cognitif est une sorte d’illusion d’optique… de l’esprit. Théorisés dans les années 1970 par Daniel Kahneman et Amos Tversky, ces schémas de pensée automatiques nous amènent à interpréter la réalité de manière partielle ou déformée. Ils peuvent être utiles pour agir vite, mais deviennent risqués quand la précision et l’objectivité sont nécessaires.
En clair : nous croyons décider de manière rationnelle, mais notre cerveau filtre les informations, amplifie certaines données, en occulte d’autres… et construit un raisonnement biaisé.
Certains biais sont si courants qu’ils passent inaperçus, parmi eux nous pouvons citer :
Le biais de confirmation : Nous privilégions les informations qui confirment nos idées préconçues et ignorons celles qui les contredisent.
Le biais d’autocomplaisance : Nos succès ? Grâce à nous. Nos échecs ? À cause des autres ou des circonstances.
L’effet de halo : Une impression générale (positive ou négative) influence notre jugement global sur une personne ou une situation.
L’aversion à la dépossession : Nous accordons plus de valeur à ce que nous possédons, simplement parce que c’est à nous.
Le biais de cadrage : La façon dont une information est présentée change notre perception (un “taux de réussite de 40 %” ne sonne pas comme un “taux d’échec de 60 %”, même si c’est identique).
La première étape est de reconnaître que personne n’y échappe. Même les plus rationnels sont influencés par ces mécanismes. Ensuite, il faut multiplier les points de vue. Cela signifie donc prendre une décision à plusieurs, encourager les débats contradictoires et écouter les objections. Ensuite, il est nécessaire de définir en amont des indicateurs objectifs pour éviter que l’émotion ou l’intuition ne prenne toute la place. Une fois ces critères clairement définis, il faut définir le bon timing et se donner du temps. Cela permet d'éviter les décisions prises sous pression et en faisant une pause, il est plus aisé de retrouver un regard neutre.
Dans le monde professionnel, ignorer les biais peut coûter cher : mauvais recrutement, investissement hasardeux, perte d’opportunités. L’exemple de l’affaire Madoff illustre bien la force de ces biais : réputation, expérience et réseau avaient suffi à faire oublier des signaux d’alerte pourtant évidents.
À l’inverse, les organisations qui intègrent des garde-fous — comités de décision, procédures claires, culture du feedback — réduisent le risque d’erreurs coûteuses.
Les biais cognitifs sont inhérents à notre fonctionnement mental, mais ils ne sont pas une fatalité. Les repérer, c’est déjà reprendre la main sur nos décisions. En appliquant quelques principes simples — diversifier les perspectives, fixer des critères, ralentir le processus — on augmente considérablement ses chances de faire le bon choix.
Et comme le disait Zig Ziglar : « La pire des décisions est celle que l’on n’a pas prise. » Autant mettre toutes les chances de son côté pour prendre les bonnes.
