Nous avons arpenté les couloirs du salon international Unleash HR pour partir à l’affût des dernières tendances et à la rencontre des VP Learning des 4 coins du monde et issus de Daimler, Rolls Royce, Pfizer, Lloyds… Retour sur les grandes tendances !

Le rôle stratégique des directions Learning & Development

Premier constat : le Learning & Development (L&D) connaît une évolution significative. Loin d’être une simple fonction support, il devient un acteur stratégique au sein des entreprises. C’est le cas chez Rolls Royce, où Mary Glowacka, VP Learning & Leadership Development, souligne l’importance capitale du L&D comme levier de la stratégie de l’industriel. Elle nous confie :

« It’s absolutely the catalyst of our strategy. If anyone is still in doubt that business is people, then I’d love to have a conversation. I always say it’s not the walls, not the chairs, not the laptops that we get, but it’s the people who make the business and drive the business forward or backward. So learning, learning, agility, experimentation and psychological safety, as well as performance enablement are some of our key enablers for this strategy for the next five years and beyond. So it’s absolutely a non negotiable, an enabler and a catalyst really to this business transformation. »

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Dans cet environnement, un enjeu affleure : le learning ne doit exclure personne, notamment les opérationnels terrains. À l’opposé des white collars, les blue collars et autres équipes terrain doivent être embarquées dans les programmes de formation. Personne ne doit être laissé pour compte. Mary confirme : « A big part of Rolls Royce’s workforce are deskless workers or people who are on shop floors, who work with engines or on manufacturing floors all day long. And we need to make sure that we don’t only think of digital colleagues first, and that people who are there also on the ground, who have quite nontraditional roles or have very niche skill sets, that they can relate to these types of initiatives, and then they really make a difference. And then they can really transfer the new knowledge into the day-to-day workplace as quickly as possible, because that’s all there is to it, really. We need to design whatever makes a difference day to day to people who we need to drive this business forward. »

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Leadership BANI à l’épreuve d’un monde VUCA

Dans ce monde où les crises systémiques se multiplient (écologiques, politiques, sanitaires), une nouvelle figure du leader émerge, plus adapté à nos nouveaux défis contemporains. Dans les couloirs d’Unleash, on débat de ce nouveau modèle de leadership. Et un mot ressort : le leadership BANI (Britle, Anxious, Non-linear, Incomprehensible). Ce leader d’un genre nouveau doit comprendre le monde VUCA, anticiper les changements rapides et les crises imprévues. Celui qui en parle peut-être le mieux, c’est Markus Rettich, basé à Stuggart, Head of Global Leadership Development Programs.

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Selon lui les challenges du leader de demain sont nombreux : « How do you stay adaptable as a leader, but not only as a leader, but as someone who is at a manufacturing belt, who is in sales, who is in distribution? How do you become aware of the new kinds of problems we have to solve? We have ethical decisions at some peace. How do we deal with sustainability issues? How do we increase strategic thinking and customer focus, customer orientation? How does the new customer look like? How does customers change in this fast moving world? »

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Face à ces questions, Daimler s’est interrogé en interne sur son modèle de leadership. Markus raconte : « The modern world is really characterized by rapid technology advancements, globalization and social change. So we, as Daimler Truck, framed our own approach to leadership with a great leadership behavior. And it represents a very, very practical idea of look, leadership is about behavior. It starts with listening. It starts with leading yourself. Because if you don’t lead yourself, if you don’t listen to your people, it’s really difficult to lead others and it’s difficult to lead the business. 100% of our people are people. 100% of our customers are people. 100% of our stakeholders are people. So. Really, understanding people is important. »

« And if I would describe the future of leadership a little bit broader, I would say leaders need a lot of emotional intelligence to lead themselves and to lead their environment people around them. Because on the one hand, there is in this VUCA world more and more stress, tension, unsecurity, volatility. So you have to really deal with your own emotional ups and downs and with the emotional ups and downs of your people. You have to be adaptive. So leadership is really about adapting to different situations, circumstances, maybe sometimes really fast, where resilience come to the table as well. »

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Nous le voyons le leader BANI a de beaux challenges devant lui. Il devra ainsi placer l’éthique au cœur de ses décisions, garantissant non seulement la légitimité de ses actions mais aussi le respect et la confiance de ses équipes. Face à l’abondance des informations, il lui faudra cultiver un esprit critique aiguisé qui lui permettra de repenser les paradigmes existants. Mais attention… Cet esprit critique ne signifie pas le scepticisme systématique, mais plutôt la capacité de questionner, d’analyser et de valider avant d’agir.

Ces grandes questions ne sont pas propres à l’univers de l’automobile, même si celui-ci vit actuellement de grandes révolutions. Nous faisons un pas de côté pour nous plonger dans un univers très différent, celui de la banque cette fois-ci, pour rencontrer le Head of Leadership and Teams du géant britannique Lloyds. Afolabi Sonaike nous explique : « I think there’s a couple of things that are really important. One of the things is we’ve got to give our leaders as early sight of what’s coming down the line as possible. Because we’re an organization of 60,000, so they lead a lot of people. So when something is coming down the pipe, an initiative that the organization is doing, we’ve got to let them know in good time. So that’s one of the things we’re really trying to get better at across our 9,000 leaders and then particularly about the AI and all the changes. I think one of the most important things, I think, for leaders is that if they can know what to do, when they don’t know what to do right. So they’ve got to be comfortable with change and a curious and open mindset and comfortable with making mistakes and learning and a growth mindset. So I think the biggest thing we’ve got to do is really shift that mindset in terms of this way of working. »

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Vision Data-Centric chez Stellantis

À l’heure de l’obsolescence des compétences, plusieurs thèmes étaient à l’agenda, notamment celui des compétences tech. Le nouveau Graal ? Devenir une data-driven company. Nous avons rencontré Anne Fenninger qui pilote l’académie Data & Logiciels de Stellantis et ses 300 000 collaborateurs. On l’a vu, leur CEO veut faire du groupe, selon l’appellation officielle, une  « entreprise de technologie de mobilité ». À ce titre, Anne dispose d’un mandat pour former et réorienter les équipes vers les métiers du logiciel et de la donnée.

Elle nous raconte : « L’académie a différentes missions pour soutenir cette stratégie. La première, c’est de pourvoir l’équipe software en talents venant du groupe que l’on upskill et que l’on reskill pour prendre des postes dans cette nouvelle direction. La seconde, c’est d’accompagner la transformation data du groupe pour devenir une data-driven company, ce qui signifie qu’on veut avoir des gens dans toutes les directions qui ont des compétences data, donc data analystes ou même data citizen pour un premier pas dans la data et des profils plus experts dans les autres directions. Et on accompagne la transformation data dans le groupe. »

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Anne poursuit : « L’objectif, c’est d’avoir des gens qui sont experts de la data dans les différentes équipes, donc monter en compétences des gens qui ont une connaissance métier, mais qui acquièrent des compétences data pour pouvoir, au niveau de leur département, améliorer les process, être plus customer-centric, chercher de l’efficience. Et donc là, on a tout un set de formations à différents niveaux, du mindset jusqu’au plus expert. Le troisième objectif, ça sera plutôt de développer une culture agile et tech dans le groupe de manière générale. Là, en ayant des programmes de la même manière qui permettent à la fois d’acculturer les équipes en place, mais souvent, elles ont une appétence pour le sujet qui est un peu plus grande, mais également toutes les directions qui sont moins directement concernées, mais qui vont devoir aussi adapter cette nouvelle culture pour que ce soit bien tout le groupe qui embrasse cette nouvelle stratégie. »

Diversité et Inclusion (D&I) : le boom

Autre sujet qui monte : la D&I ! Dans les allées, de nombreux VP étaient présents. D’ailleurs, on voit émerger un nouvelle lettre à l’acronyme, on parle de Diversity, Inclusion and Equity. Deux tendances se dessinaient : une approche plutôt holistique où l’inclusion est abordée dans son ensemble et une approche plutôt par communauté (LGBTQIA+, handicap, neurodiversité…).  Le géant hollandais de la logistique Trivium a choisi l’option 1.  Adina, Head of DEIB & Talent Development du groupe Trivium Packaging, nous raconte…

« The way we are looking at Dib, at Trivium is we try to have an intersectional approach to Dib. Like traditionally, companies focus their efforts on one section or underrepresented group, either be that woman, be that LGBTQ community and so on. We try to take a more holistic approach and not focus only on one single group, but expand it to all the underepresentative groups and try to highlight the challenges, opportunities for each category and create awareness not only about one category, but at inclusion overall. »

L’inclusion était donc sous les feux des projecteurs. Programmes d’acculturation, chartes mais également KPI. Ce qui change cette année, c’est l’approche résolument axée sur les données pour mesurer et améliorer les initiatives menées.  Le nouveau mantra : des actions tangibles et mesurables. Plus question de se contenter donc de déclarations ou d’initiatives bien intentionnées : les données permettent d’exiger des actions mesurables et surtout, efficaces. Le nouveau mantra n’est plus seulement d’agir en faveur de l’inclusion, mais d’agir de manière éclairée, grâce à la donnée. 

Data et IA au Service des RH

Justement, parlons données… Impossible de finir ce tour d’horizon sans parler de data et d’IA. Celles-ci sont utiles à des fins RH. Afolabi de Lloyd’s Banking Group fait jongler la data : « So we’ve got about 9,000 leaders in the group and we’ve recently been through an excise of almost like, categorizing our leaders into various groups. And we’ve obviously got our top leaders, top 300. Then we looked and there’s another group of leaders, about 500, 600 of them, who we’re calling leaders of scale because they manage about 80% of the bank. It’s huge. Right, so we’ve gone that sort of behind the scenes work. And I think what we now need to do is really help them firstly understand what their accountabilities are as leaders. So what’s the expectation of a leader in Lloyds and then having made that accountability clear to them, how do we then support them to be better? So we’re putting on some programs to help them with leading through the challenges that lie ahead. But they'’e got to know that fundamentally, their role as a leader is about setting up other people for success. And that’s what we’re trying to drive in the organization. »

Pour le mot de la fin, nous avons apprécié les propos d’Anne de Stellantis qui nous remet les pieds sur terre à l’heure du buzz autour des IA génératives…

«  Finalement, on pense toujours que ce sont les compétences techniques qui sont clés pour accompagner ces transformations, mais je reste convaincue que la première priorité, c’est d'avoir les soft skills qui vont bien, parce qu’il faut vouloir apprendre quelque chose de nouveau, être curieux, avoir cette résilience, cette agilité pour apprendre de nouveaux métiers. »‍

Nous espérons que cet aperçu vous a fourni des clés de réflexion pour naviguer dans le paysage complexe mais exaltant de la gestion des ressources humaines à l’ère numérique. Partagez vos expériences et perspectives dans les commentaires ci-dessous !

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Et pour cultiver votre veille learning, consultez notre cahier de veille !

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